Duurzame Due Diligence: Naar eerlijke waardeketens met betrokkenheid en impact

NB. Dit artikel is tot stand gekomen als onderdeel van de VBDO themastudie Towards a Responsible Value Chain – The role of investors and the CSDDD.

Aanpak van due diligence

Allereerst is inzicht in de waardeketen essentieel. We werken momenteel aan een rapport voor de Good Work Alliance van het World Economic Forum (WEF), met een waardeketenperspectief, dat ons helpt onze ketens beter te begrijpen. Een belangrijke drijfveer achter dit rapport is de integratie van het werknemersperspectief. Arbeidsomstandigheden, arbeidsrechten en beloning verschillen sterk tussen Europa en landen als India, (Zuid-)Afrika en Zuid-Amerika – het mondiale zuiden. De huidige regelgeving probeert vaak uiteenlopende situaties in één kader te vatten, waardoor unieke complexiteiten over het hoofd worden gezien. In onze aanpak benadrukken we de contextuele en wettelijke vereisten, evenals de verschillen tussen bedrijfsmodellen. Zo kunnen we vaststellen waar waarde wordt toegevoegd – zowel voor het bedrijf als voor de (lokale) economie. Daarbij verkennen we de specifieke positie van werknemers binnen waardeketens van on-demand platformbedrijven.

Hoe de waardeketens aan te pakken

Als investeerders stellen we richtlijnen voor best practices op, om bedrijven te helpenmet het verbeteren van hun werkwijzen. Hoewel bedrijven hier niet altijd direct aan voldoen, bieden we begeleiding en moedigen we ze aan om deze praktijken geleidelijk te implementeren en verder te ontwikkelen. Bedrijven bepalen zelf de strategieën en implementeren de leidende principes. Wij zorgen ervoor dat zij regelmatig rapporteren over zaken als minimumloonvereisten en gezondheids- en veiligheidskwesties, en dat de stem van werknemers gehoord wordt. In het eerste jaar van deze richtlijnen onderzochten we hoeveel bedrijven deze hadden overgenomen en aangepast aan hun context. Deze resultaten publiceerden we om verantwoording af te leggen en onze betrokkenheid te tonen. We blijven bedrijven monitoren om hun prestaties te volgen. Bedrijven blijven echter terughoudend met het delen van gegevens, uit angst voor repercussies van toezichthouders of klanten. Wat nodig is, is meer betrokkenheid bij best practices om ontwikkeling en leren mogelijk te maken.

Voorbeeld uit de praktijk

Binnen onze uitgebreide waardeketen speelt on-demand platformarbeid een belangrijke rol. Deze groep werknemers wijkt sterk af van die in traditionele bedrijven, met regionale verschillen en variaties in bedrijfsmodellen, wat categorisering bemoeilijkt. Het begrijpen van deze nuances is essentieel om best practices effectief toe te passen. We richten onze inspanningen op plekken waar we de meeste invloed hebben. Zo kunnen we meer impact hebben op dochterondernemingen als iFood in Brazilië dan op bedrijven waarin we slechts een klein belang hebben, zoals DoorDash.

iFood loopt binnen onze groep voorop in de aanpak van medewerkers in de waardeketen. Ze begonnen met het in kaart brengen van werknemerservaringen via focusgroepen. Hierdoor ontdekten ze belangrijke problemen als intimidatie, discriminatie en geweld op basis van racisme en klassisme jegens bezorgpartners. iFood richtte een permanente werkgroep op om operationele verbeteringen te bespreken en startte een communicatiekanaal waar vertegenwoordigers collectieve eisen kunnen indienen. Daarnaast lanceerden ze een vrouwenlab om specifiek vrouwelijke bezorgers te ondersteunen. Dit lab sprak al met meer dan 60 groepen vrouwelijke chauffeurs. Ze houden de veiligheid nauwlettend in de gaten en bouwen extra rustplaatsen met voorzieningen. Als onderdeel van hun maatschappelijke strategie helpt iFood chauffeurs ook met het behalen van hun middelbareschooldiploma, zodat zij zich kunnen kwalificeren voor andere banen. Het doel is om hen niet te beperken tot hun huidige werk, maar hen vaardigheden te geven voor een betere toekomst.

Binnen onze groep werken we met verschillende bedrijven samen om gezamenlijk vooruitgang te boeken en van elkaar te leren. Voor bedrijven met een bezorgnetwerk hebben we twee werkgroepen opgericht: één voor de elektrificatie van het wagenpark en één voor het welzijn van werknemers. Het creëren van ruimte voor uitwisseling en ontwikkeling is cruciaal om begrip te vergroten en praktijken te verbeteren. Dit vereist dat we verder kijken dan de externe leverancier en inzicht krijgen in de ervaringen van chauffeurs, waarna we verbeteringen doorvoeren.

Hoe regelgeving bijdraagt aan verandering

Wetgeving zoals de CSDDD zal waarschijnlijk grote invloed hebben op due diligence-processen. Hoewel deze veranderingen op de lange termijn positief kunnen uitpakken, veroorzaken ze op korte en middellange termijn waarschijnlijk druk op de waardeketens, zeker buiten Europa, omdat veel ketens zich uitstrekken tot het mondiale zuiden.

Sommige technologiebedrijven werken met de lagere niveaus van de keten, maar investeren weinig in training en ondersteuning. Het vergt immers aanzienlijke middelen om systematisch gegevens te verzamelen voor due diligence. Als Afrikaans bedrijf met wortels in het mondiale zuiden voelen wij ons sterk verbonden met deze regio’s. Daarom investeren we veel tijd in capaciteitsopbouw binnen onze waardeketens. Samenwerking binnen de sector is een effectieve manier om dit te versnellen. Als bedrijven dezelfde methodologie gebruiken, kunnen leveranciers hun gegevens via één gestroomlijnd proces rapporteren in plaats van via meerdere formaten. Dit is voordelig voor alle betrokkenen, en investeerders moeten hun eisen op elkaar afstemmen.

De vraag is: wie draagt de zwaarste last van de grondstoffenlast? Capaciteitsopbouw is geen vast onderdeel van de CSDDD en vereist daarom proactieve actie van bedrijven en investeerders. Bij de toepassing van deze regelgeving moeten we nadenken over het uiteindelijke doel: uniforme normen hanteren om duurzaamheid te borgen en waarborgen te creëren om schade in waardeketens te voorkomen. Het is essentieel dat de stem uit het mondiale zuiden verankerd is in zowel de wetgeving als de uitvoering ervan.

Sommige bedrijven hanteren een harde lijn: voldoen of vertrekken. Zo loop je echter de kans mis om verandering te stimuleren. Hoewel betrokkenheid bij verbetering tijdrovender is, komt het de samenleving op lange termijn ten goede.

Wij geloven in actieve betrokkenheid bij onze bedrijven. Bij overnames zijn bedrijven vaak nog bezig met hun ESG-strategie. Wij voeren dan een volwassenheidsplan in en beoordelen jaarlijks de voortgang. Problemen los je niet van de ene op de andere dag op. Weglopen is geen oplossing – blijvende betrokkenheid is de sleutel tot een eerlijkere en duurzamere toekomst.